사장학개론 요약

1장 나는 장사를 하는가? 사업을 하는가?

 

 흔히 장사는 이익을 위해 물건을 사서 파는 행위, 사업은 지속적으로 경영하는 것을 말함.

but 김승호 회장님이 판단하는 장사와 사업을 나누는 주요한 특징은 다르다.

1) 일에 대한 능력이다. 사장의 업무 능력이 직원들보다 뛰어나면 장사고, 직원들이 사장보다 뛰어나면 사업이다. 장사의 영역에 머무는 회사의 특징은 사장이 직원들보다 모든 업무를 월등하게 잘해서 모든 직원을 가르치는 입장에 있다. /반면, 사장 자신을 넘어 직원들 각자 고유의 영역에서 전문적 능력을 더 잘 발휘하게 만들어 주고 키워 내는 사람은 사업가다. 메뉴 개발은 김 대리가 나보다 잘하고, 디자인은 이 과장을 따라갈 수 없고, 박 팀장은 기획력은 믿을만하고, 비품 관리는 신입 직원이 기가 막히게 하면 그는 사업을 하는 사장이다.

 사장의 능력이 뛰어나다고 장사에서 사업이 되는 것이 아니다. 한 사업체를 선물 보따리로 가정했을 때, 사장은 선물 상자 안의 상품이 아니다. 상품을 묶는 보자기 같아야 한다. 상품은 초라한데 보자기만 그럴듯하다면 그 조직은 더 이상 기업으로 성장하지 못한다. 상자 안에 좋은 직원들을 많이 담아서 이들을 묶어내는 보자기 같은 사람이 진짜 사장이고 이 사람이 사업가로 나아갈 수 있다.

 

2) 시장의 규모다. 사업체의 가장 큰 경쟁자가 나와 가깝게 있다면 장사의 영역을 벗어나지 못한다. 내 주요 경쟁자가 내 동네 골목에 있는지, 우리 도시인지, 내 나라 전체인지, 전 세계 어느 나라의 어떤 회사인지에 따라 사업은 확장성을 가진다.

 

 흥미로운 것은 사업의 확장성이 업종에 따라 정해지는 것이 아니라 사장 욕망의 크기에 있다는 점이다. 세탁소라도 세탁소를 수백 개 오픈하는 것이 꿈이라면 그의 경쟁자는 전 국가에 퍼져 있는 셈이다. 그러므로 사장은 자신의 경쟁자가 전국 혹은 전 세계에 존재하도록 최종 목표를 둬야 한다. 내 경쟁자가 내 동네와 내 도시에만 존재하면 나는 평생 노동의 굴레를 벗어나지 못할 것이다.

 

3) 수입을 만드는 방식이다. 장사를 하는 사람은 수입을 자신의 노동력에서 만들어 낸다. 일반적으로 성실한 오너 사장은 일반 직원들 3명 몫까지 인건비를 대신한다. 내가 열심히 일해서 돈을 벌 수 있다고 생각하는 성실한 사장의 말로는 뭉그러진 무릎과 휘어진 허리를 갖게 될 뿐이다. 회사가 적자를 벗어나는 순간부터는 몸이 아니라 아이디어로 즉, 생각으로 돈을 벌겠다고 방향을 바꿔야 한다. 몸으로 버는 돈은 한계가 있지만 생각으로 버는 돈은 무한하기 때문이다. 성실해서 부자가 되는 크기는 정해져 있다. 따라서 작은 부자는 몸에서 나오고 큰 부자는 생각에서 나온다.

 

 결국 장사는 제한된 수입, 과중한 노동의 세계에서 존재하는 업체다. 반면에 사업은 무한대의 수입, 노동과 상관없는 수입, 더불어 다른 사업을 추가로 만들 수 있는 여력까지 제공한다. 장단점이 이렇게 명확한데 왜 누구는 사업을 하고 누구는 장사 할까? 그 이유는 관점의 차이다. 절대 자본의 차이가 아니다.

 

내가 하는 일에 대한 거시적 시각과 목표가 나를 장사에서 사업으로 이끌어낸다. 장사는 한 개인의 먹고사는 문제를 해결하기 위한 길이다. 사업은 먹고사는 문제뿐만 아니라, 나를 세상에 나타내고 사회를 변화시키고 싶은 욕망에서 생겨난다. 그러니 현재 당신이 어떤 사업을 하든, 그 사업의 최종 크기를 전국, 혹은 전 세계로 확장하라.

 

 요리사로 작은 식당을 하고 있어도 내 직업을 '요리사'로 생각하면 평생 작은 식당 하나를 운영할 것이다. 그러면서 새로운 메뉴를 공부하고 좋은 요리를 제공하는 데 온갖 노력을 다하면서 골목 안에 안주할 것이다. 그러나 내 직업을 '식당 경여자'라고 생각하면 나는 내 요리뿐 아니라, 주변 식당들의 요리와 가격 책정, 원가관리, 직원 관리 같은 여러 문제에 고민하고 공부하며 골목 넘어까지 시각을 넓혀갈 것이다. 만약 내 직업의 목표가 '외식기업인'이러면 내 식당을 프랜차이즈 화하거나 전국 각지에 오픈시킬 구상을 할 수 있다.

 

 

 세상의 모든 직업은 기업인이 될 수 있다. 

 

 

2장 수입의 네 가지 경로

 

 한 개인이 돈을 버는 과정은 네 가지 경우 중 하나다

 

1)자신의 시간을 파는 사람들이다. 하루 24시간 중 일부를 누군가에게 파는 사람들이다.(급여생활자)

2) 자신의 시간을 조금 비싸게 파는 사람들.

3) 타인의 시간을 파는 사람들이다. 이들을 우리는 기업가라 부른다. 이들은 보통 전국 단위로 사업을 하면서 300여 명 이상의 직원들이 있다. 자본과 기술을 보유하고 있으며 이를 운영하는 직원들의 효율을 통해 그들의 급여 이상의 수익 차익을 가져가는 사람들이다.

4) 이런 기업들을 만들거나 합치거나 재조정을 통해 이익을 얻는 투자자들이 있다. 이들은 기업 혹은 기업가들을 통해 신용자산을 만들어 내고 그 신용을 현금으로 확보하는 재주를 가진 사람들이다.

 

3과 4는 타인의 시간을 파는 사람들이다. 자기 몸이 아니라 아이디어를 통해 즉, 생각을 통해 수입 구조를 만들어 놓았기에 자신의 노동 여부와 상관없이 지속적 수입을 발생시킬 수 있다.

 

 따라서 한 개인의 수입 발전 모델은 시간을 파는 사람으로 시작해서 결국 기업가나 투자자까지 나아가야 한다. 기업가나 투자자가 된 사람들은 모두 이 과정을 거친 사람들이다. 단지 자신의 시간을 정년 때까지 팔다가 연금으로 은퇴하기를 거부하고 모험과 기회를 이용한 사람이라는 차이가 있을 뿐이다. 어떤 젊은이도 그가 노력하면 한 세대 안에 이 모든 경로를 밟을 수 있다.

 

 자산이 없는 사람은 처음에는 자기 노동력이 기반 된 근로 소득을 얻어야 하지만 점차 타인의 노동력이 기반이 된 사업 소득을 얻기 위해 노력해야 한다. 이후에는 금융 소득을 함께 얻어야 한다. 마지막으로 국가의 성장과 변화에 따른 구조적 소득까지도 얻을 수 있는 영역으로 들어가야 한다. 이렇게 할 수 있을 때 비로소 한 가족 혹은 가문이 가난으로부터 영구히 벗어나게 된다.

 

 우리는 성공한 사람들의 현재만 보고 그가 불과 수년 전에, 혹은 수십 년 전부터 무엇을 해 왔는지 미처 상상하지 못한다. 그도 한때는 자신의 시간을 팔았고 더 비싸게 팔기 위해 미친 듯 노력했고, 거기에 안주하는 대신 창업에 도전한 사람이다. 손과 발이 돈을 벌던 시절을 지나야 머리로 돈을 버는 시절을 만날 수 있다.

 

3장 당신 사업의 per는 얼마인가?

per=현재 주가를 연간 주당순이익(순이익/총 발행주식 수)으로 나눈 값이다.

쉽게 말해 per 10일 경우, 10년분 이익을 한꺼번에 주면, 지금 이 회사를 살 수 있다는 뜻이다. 각 회사의 이익 성장률과 존속 가능 시기에 따라 기대하는 per가 다르기 때문이다. 

 흔히 창업 과정 이후 이 per 개념을 이해하지 못하는 사람은 회사를 매각할 때가 돼서야 자신 회사의 per가 전혀 없거나 아주 작다는 사실에 놀라곤 한다.

 

양념 소스를 잘 만들어 파는 제조공장을 운형해서 3억을 벌었다면 10억 혹은 수십억에도 거래될 수 있다. 그 양념이 얼마나 많이, 그리고 오래 팔릴 것인가의 스토리만으로도 per가 많이 발생할 수 있기 때문이다. 같은 음식을 팔아도 요리사에게는 per가 3이고 식당 주인은 per가 3이고 외식기업인은 per가 10이 될 수 있는 것이다.

 

그래서 사업은 결국 per 게임이다. per은 신용에서 발생한다!(경쟁사/성장성)

 

사업의 per를 확대해 나가는 일이야말로 사업가의 가장 큰 숙제고 가치다. 따라서 사업 신용도를 높이는 방향으로 사업 전개가 이뤄져야 한다. 세금 장부, 면허, 특허, 동업자 구조를 비롯한 모든 법적인 구조까지 완벽한 신용 상태로 만들어 놓아야 한다는 뜻이다.

 

 사장학 수업 중에 이 이야기를 하면 자신들의 사업 per가 없다는 사실에 놀라는 학원 원장님들을 자주 만나게 된다. 대부분 고소득자로 소비 수준이 현재 수입에 기준 돼 있고 퇴직금도 없으니 일을 그만뒀을 경우 per가 유일한 자산이다. 하지만 per가 전혀 없다면 현재의 소비 수준을 그대로 유지하면 안 된다는 것을 알 수 있다.

 

 내 사업의 per가 얼마인지 알아보는 간단한 방법이 있다. 내가 만약 일을 하지 않으면 재산이 줄어드는 사람이라면 per는 0이다. 일을 하지 않아도 재산이 줄지 않는다면 3~5 정도 있다고 볼 수 있다. 그러나 내가 일을 하지 않아도 재산이 늘어나는 경우라면 per 5-10 이상도 있다고 볼 수 있다. 일부 부동산 자산에서는 30배 이상의 per가 생성되기도 한다.

 

 이처럼 per는 모든 사업의 기준 지표다. 지금 수입 자체만 중요한 게 아니라 per 수입이 더 중요하기 때문이다. 평생 사업을 할 생각이라면, 혹은 제대로 출구전략을 짜고 싶다면 언제나 per를 생각하며 사업을 진행하기 바란다.

 

 

6장 매출이 오르면 사람을 쓸까? 사람을 써서 매출을 올릴까?

특별히 시간제로 반복적인 일을 하는 공장 구조=>매출이 오르면 사람 쓰는 게 일반적

오피스=> 일의 양과 질이 혼재되어 사람을 더 써야 할 것 같지만 오히려 인원을 줄여도 될 때도 있음

스노폭스=> 매출이 증가하며 직원들의 일이 늘어난 것으로 추가 인원을 고용하는 것이 아니라, 실제로 수익이 증가하면 직원을 추가 고용하곤 했다.

 

사무직의 일은 양 못지않게 개인의 업무 처리 능력에 따라 일의 효율성이 극단적으로 차이가 날 수 있다. 

 

자기 회사의 직원이 많은 것을 자랑하는 사장이 실제로 존재한다. 그러나 자랑은 매출로 하는 것이고 더 자랑은 순이익으로 하는 것이다. 그보다 더 큰 자랑은 생존 연수로 하는 것이다. 업무 효율의 중요성을 이해하지 못하면 회사는 결국 죽는다. 지금 그 회사가 직원 10명도 안 되는 회사가 된 것은 다양한 일이다.

 

 정답은 하나다. 이익이 오르면 직원을 늘리는 것이다. 단, 한 가지 예외는 있다. 추가 고용할 사람이 매출을 만들어 올 수 있는 사람이라면 이때는 예외다. 그런데 그 일은 사실 사장이 직접 하는 것이 맞다. 사장은 아무리 회사가 커도 세일즈맨이다. 그래서 결국 예외는 없다.

 

 

8장 결정을 내리기 쉽지 않을 때

 성공하는 사람들은 결정을 내릴 때 그 결정의 방향보다 속도가 돋보인다. 그들은 옳은지 그른지에 대해 생각보다 많이 고민하지 않는다. 생각을 많이 하는 사람들은 오히려 사업을 그르친다. 대부분의 망설임은 심사숙고라는 멋진 말로 포장돼 있지만 까보면 낭비된 시간의 부스러기가 남아 있을 뿐이다.

 

 이 세상에서 가장 가치 있는 자산은 시간이다. 그런데 생각을 깊게 한다는 이유로 결정을 미루는 사람은 결정의 결과보다 더 가치 있는 시간을 죽이는 것이다. 마치 기름값싼 주유소를 찾아 전국을 헤매는 사람과 같다.

 

 나는 결정을 즉각적으로 하고 이후에 추가 결정을 통해 결정 자체를 옳은 결정으로 만드는 데 집중한다. 심지어는 틀린 결정을 내려도 그 틀린 결정을 수정해 나가는 과정에서 성공이 완성돼 가는 것을 보기에 결정을 빨리한다. 어떤 결정이든 한 달 두 달 미루지 않는다. 1주일 2주일도 미루지 않는다. 하루 이틀 미루지도 않는다. 심 저아 한 시간 두 시간도 미루지 않는다. 거의 99%의 결정이 순식간에 진행된다. 모든 결정을 즉각 처리하고 지시하고 종결한다. 전화로 오는 요청이든, 이메일로 오든, 십만 불짜리 문제든, 수천만 불짜리 문제이라도 즉각적으로 결정한다.

 

 가장 잘못된 결정은 결정하지 않는 것이다. 세상에 틀린 결정은 없다. 결정이 잘못되면 잘못된 대로 배우고, 결정이 옳았다면 큰 이득을 보기 때문이다. 유일하게 틀린 결정은 결정하지 않는 것이다. 내가 내린 옳은 결정 때문에 내가 이 자리에 있는 게 아니라, 내가 내린 잘못된 결정들을 수정하는 과정 덕분에 내가 이곳에 있는 것이다.

 

 그러니 즉시 결정을 내리고 오른쪽이든 왼쪽이든 가라. 어차피 인생은 처음과 마지막을 제외하고는 모든 것을 혼자 결정해 가는 과정이다. 결정할지 말지 빨리 결정을 내리라고 이 글은 짧게 쓴다.

 

 

11장 사업이 커지면서 생기는 함정 다섯 가지

 사업이 자리를 잡아 커지기 시작하고 직원들이 공채로 들어오기 시작하면 대부분의 사장이 겪는 일이 있다. 이런 경험을 한다는 것은 사업의 자연스러운 경로이고 어차피 정상에 가기 위해 넘어야 할 산이다. 나는 당신이 정상에 가기 전에 몇 가지 계곡과 낭떠러지가 있음을 미리 알려주려 한다. 이 길은 가본 사람들은 모두 알지만, 이 길을 걸으며 수많은 사람이 고통을 겪었고 상처를 입었고 일부는 결국 견디지 못하고 돌아갔다.

 

 첫 번째 계곡)친구들

사업 초기에는 잘 되라고 응원도 하고 마음껏 격려도 한다. 그러나 사업이 점점 커지면 진심으로 응원하는 친구와, 질투하는 친구로 나뉜다. 이때가 인간관계를 한번 정리하고 가는 기회가 된다. 봄맞이 대청소하듯 그때 한번 털어내면 된다. 괜한 자책감이나 모두를 품으려고 노력할 필요가 없다. 모든 친구에게 너그럽고 좋은 사람이 되려 하다 보면, 당신의 가족과 직원들이 힘들어지고 재산과 시간을 날리게 될 것이다.

 

두 번째 낭떠러지) 개국공신들의 반란

문제는 사업이 커지면서 조직적 관리가 필요한 시점부터 시작된다. 직원 열 명인 회사와 직원이 서른 명인 회사는 단지 숫자 면으로 세 배 커진 것이 아니라 구조적으로 완전히 다른 회사다.

 

 교육만이 유일한 해결책이다. 이런 상황을 대비해서 전문교육과 관리자 교육을 시키되, 이를 받아들이면 최고의 협력자이지만 그렇지 못하면 끝내 헤어져야 한다.

 

세 번째 계곡) 사치

 

마음껏 사치할 수 있는 사람이 사치하지 않는 것처럼 멋진 것은 없다.

 

네 번째 낭떠러지) 명예

 

다섯 번째 고개) 자신을 사업하는 경우

 사업은 지극히 현실이다. 이 현실에서 한 발만 잘못 나가면 사업체는 사라지고 만다. 체면이나 위세를 위해 사업을 하지 말라. 얼마나 어렵게 걸어온 길이며 얼마나 힘들게 세운 사업체인가!

 

이렇게 다섯 번의 계곡과 낭떠러지와 고개를 넘고 나서야 한 세대를 이어갈 사업체를 얻을 수 있다. 사업은 끊임없이 공부와 자각을 통해 성장한다. 하나의 사업체를 이루기 위해 가난과 모욕과 육체적 고생과 원형탈모를 모두 견뎌냈다. 그렇게 힘들에 만들어놓은 회사를 고작 사치나 감사패 때문에 날릴 수는 없다. 모두들 정상까지 조금 더 힘내기를 바란다.

 

 

13장 사업이 망해가는 12가지 징조

1. 정치인이나 기자들의 도움을 받아 사업체를 키우고 싶어 할 때. 정치인이나 신문기자들은 불가근불가원의 기준을 가져야 한다. 정상적이지 않은 힘에 기대어 어떻게다로 한 번에 사업을 키우려는 태도는 결국 끝나게 돼 있다.

 

2. 하급 직원들에게 업무 지시나 업무 확인이 눈에 띄게 줄 때. 이런 경우는 매우 심각한 상황이다. 지시를 내리고 관리할 사람이 사라진 경우다.

 

3. 사장이 어디 있는지 직원들이 자주 모를 때.

여자를 만나거나, 도박을 하거나, 사업이 더 이상 살아남을 수 없다고 생각되는 상황이다.

 

4. 고급 취미에 관심을 갖고 그림, 자동차, 정원수 등과 같은 것에 빠질 때.

스스로 사업가가 아니라 고상한 인물이 되려 하나 사업도 지키고 고상함도 지킬 수 있는 경우는 그다지 많지 않다. 특히 자수성가한 사람이 이러면 2대까지 갈 수도 없다.

 

5. 연예인, 정부 고위 관료, 정치인들과 어울리기 시작하고 그것을 자랑할 때

자신의 가치를 그런 유명인과 동일선상으로 높이고 싶은 마음이지만 들어가는 돈에 비해 이득이 없다. 가장 부실한 투자 중 하나다.

 

6. 사장 주변에 새로 사귄 친구들이 안내도 받지 않고 회사를 들락거릴 때.

 

7. 사장이 사장직을 전문 경영인으로 대신하고 회장이나 다른 타이틀을 모으러 다닐 때.

경영보다 타이틀에 관심을 가진 사람이 다시 경영으로 돌아오려면 한번 망해야 가능하다.

 

8. 신문이나 잡지에 팔짱을 끼고 찍은 사진이 나오거나 방송 출연이 잦아질 때.

 

9. 경쟁자들을 얕보고 공공연히 무시할 때.

 

10. 가족이라는 이유로 요직에 들어오고 임원 자리에 측근들이 가득 찰 때.

 

11. 과식과 폭식하는 습관을 계속 버리지 못할 때.

 

12. 기부 금액이 늘어나고 상패와 위촉장이 한쪽 벽을 넘겼을 때.

 

 

 

 

 

14장 진짜 부자가 되는 4가지 능력

이제 버는 것으로 부자가 되는 시대는 끝났다.=> 돈을 다루는 4가지 능력이 필요함

돈을 버는 능력: 사업가는 돈을 벌어야 한다.(이익 창출!)

모으는 능력 : 관리 능력! 벌어놓은 돈을 어떻게 관리하느냐에 따라 돈이 흩어지지 않고 쌓이게 된다.

유지하는 능력: 모으는 능력이 뭉쳐놓은 돈을 지키는 능력이다. 지키기가 가장 쉬워 보이지만 가장 어려운 일이다. 사람들은

지키기 위한 돈을 가져본 적이 없었어서 그 일이 쉬운 일이라고 짐작한다. 그러나 자산가들은 지키는 것이 더 힘든 일이라는 사실을 잘 알고 있다. 그래서 부자들은 재산 증식보다 지키는 것에 더 많은 시간을 들인다. 이 능력은 버는 능력이나 모으는 능력과는 전혀 별개의 능력이다.

쓰는 능력: 돈을 써야 들어온다. 대신 그럴만한 일에 써야 들어온다. 

사업가가 아무리 많은 돈을 벌어도 이 4가지 능력 중에 하나라도 모자라면 부를 유지하거나 대를 이어 자산을 상속해 줄 수 없다.

 

 

20장 내 상품이나 서비스 가격을 정할 때 주의할 점

 

1. 제일 먼저 생산 비용을 산정해야 한다. 생산 시뵹에는 자재비용 외에 인건비와 간접비를 포함한 제품 생산 비용을 포함해야 한다. 재화를 제조하거나 용역을 제공하는 과정에서 발생하는 모든 비용은 생산 비용이다. 단순히 제품을 만드는데 들어간 자재 비용을 생산 비용으로 오인하지 않아야 한다.

 이런 모든 생산 비용의 합계는 제품 또는 서비스를 생산하는 총비용을 결정하는 데 사용되며, 이것은 판매 가격, 궁극적으로 이윤을 결정하는 데 사용된다.

 

2. 가격=> 시장수요에 따라 결정

시장 수요란? 소비자가 특정 기간 주어진 가격 수준에서 구매할 의향과 능력이 있는, 특정 재화나 서비스의 양을 의미.

소비자가 사고 싶어 하는 재화/서비스의 양 <--(관계)--> 서비스의 가격

 

 따라서 시장 수요는 소비자 소득, 취향 및 선호도, 인구 규모와 인구통계, 대체 상품 또는 서비스의 가격, 가용성 같은 요건에 영향을 받을 수 있다. 수요가 많으면 가격을 올릴 수 있다. 경쟁자가 없어서 내 살품의 수요가 늘어도 가격을 올릴 수 있다.

 

3. 내 상품의 가격은 시장에 나와 있는 유사한 제품과 경쟁적이어야 한다. 유사 제품이 가격을 중심으로 내 상품의 품질에 따라 가격을 정할 수 있다. 당연히 내 상품의 품질이 떨어지면 경쟁자 제품 가격 이상을 받지 못할 것이다.

 

4. 상품의 가격은 각각의 고급, 중급 또는 저가형 시장에 따라 시장 소비자가 이해할 적합한 가격이어야 한다. 시장의 대상자들은 그들이 원하는 상품의 가격대를 갖고 있다. 고급 시장이 대상인데 가격이 너무 싸면 의심할 것이고, 저가 시장에서 너무 비싸면 품질이 좋다는 핑계는 먹히지 않는다. 적정 대상에 맞는 가격대를 찾아야 한다.

 

5. 도매 및 소매 마진과 제품 유동 비용을 고려해야 한다. 내 상품의 주요 유통망에 따른 유통 마진 비용을 보장해 줘야 한다. 특히 직접 판매까지 하는 경우는, 유통업체의 형태에 따른 각기 다른 마진을 보ㅗ장해 줘야 하기에, 직접 판매 상품 가격도 그에 준해 변동돼야 한다.

 

but 이런저런 복잡한 관계를 모두 고려하지 못하는 경우라면 소비자가 가장 좋아하는 가격이 나의 상품 가격일 가능성이 높다. 그래서 소비자가 정한 가격에 내가 제공하는 제품이나 서비스가 이익을 남기고 있는지 역으로 살펴보면 된다.

 

 내가 독점하고 있다면 만 원짜리를 십만 원에 팔 수 있는 것도 아니고, 너무 싸게 팔면 이익이 줄고 다음 가격 변동에 대응할 수 없다. 따라서 싸게 팔지 않으면서 가장 많이 팔 수 있는 가격대를 찾는 것이 가격 정책의 기본이다.

 

24장 정리, 정돈, 청소, 청결의 힘

 

정리, 정돈, 청소, 청결, 이 4가지 가치는 제조업뿐 아니라 모든 사업에 적용해야 한다. 이 4가지를 잘하면 비용절감, 업무효율, 사고방지에 탁월한 효과를 가져온다.

 

서랍 그리고 열쇠 박스에 이름표 새기기!

 

1) 정리는 필요한 것과 불필요한 것을 구분하고 불필요한 것을 잘 버리는 능력이다. 잘 버리지 못하는 사람의 특징은 언젠가 다시 필요할지 모르다는 생각이다. 정리를 통해 버리기! 같은 것끼리 모으기=> 경비 절약 가능!

 

2) 정돈. 정돈이란 정해진 위치에, 현재 사용할 수 있는 물품이나 정보가 정해진 양만큼 있는 것을 말한다. 이것만으로도 직원들의 능률을 오르게 할 수 있다. 무엇이 어디에 있는지 정확히 알 수 있기 때문이다. 우리는 평생 우리가 무엇을 찾는 데 쓰는 시간이 얼마나 많은지 상상하지 못한다.

 

3) 청소!

 

4) 청결

청결은 청소가 습관화된 상태를 말한다. 

 

이 4가지 행동=> 비용절감, 재구매시간 절감, 위생문제, 안전사고, 도난사고 방지

 

26장 나의 독립기념일

 

내 노동이나 시간이 만든 노동 자산으로 만들어지는 수입이, 내 노동 급여를 앞지르는 날이 바로 개인 독립기념일

--> 이것을 이루기 위해서는 내 시간과 몸이 만든 돈을 쓰지 않고 절약하고 투자해서 돈이 돈을 만들 때까지 기다려야 한다. 그렇게 들어온 돈들은 돈의 뿌리를 해치지 않고 계속 열리는 열매와 같다. 이 돈은 마음대로 써도 된다. 아무리 사치해도 이 돈 안에서 하는 사치는 내 자산을 죽이지 않는다.

 

노동으로 돈을 버는 단계에서는 응급상황에 대비하기 위한 저축과, 집이나 차를 사기 위한 큰 규모의 지출에 대비하는 저축 이외의 모든 저축은 당신을 오히려 가난하게 만들 것이다. 나머지 모든 돈은 투자가 돼야 하고 투자로 수익을 얻어야 한다. 이것을 배우지 못하면 당신 돈은 다른 돈을 불러들이지 못하고 있는 돈도 데려갈 것이다.

 

 독립은 절대 쉬운 일이 아니다. 투자는 사업만큼이나 어렵고 위험하기 때문이다. 하지만 노동 수입으로 독립을 이룰 기회는 거의 없다. 설령 사업에서 크게 성공했어도 그 역시 투자를 배우지 못하면 자산은 순식간에 내려갈 수 있기 때문이다.

 

30장 모닥불 피우기와 사업의 유사점

 

 사실 사업이란 모닥불에 불을 붙이는 것과 똑같다. 자본도 경험도 없는 사람은 우선 불부터 붙여 본다. 밑 자본 없이 불부터 붙였으니 큰 가지로 옮겨 붙을 리 없다. 그러니 눈물, 콧물 흘리며 고생을 해도 끝이 안 보이고 다시 자본을 빌리고 부채질하듯 애원도 해 본다. 원망을 하거나(흙수저 타령) 나무가 젖었다고(불경기 타령) 불평을 해 본다. 그런데 다른 곳은 벌써 불이 활활 타오른 곳도 보이니 조급하다.

 

 어떤 사람들은 사업을 위해 많이 준비했다. 그래서 불을 붙이기까지 시간이 조금 더 들었다. 아이디어(마른 종이)와 운영자금(잔가지)을 충분히 모아 놨고 경험(중간가지)도 충분하다. 그래서 이들은 창업하자마자 어렵지 않게 모닥불에 불을 붙이게 된다. 심지어 바람(운)도 적당히 불어 주었다. 누군가는 이들이 사업을 너무 쉽게 한다고 생각하고 운이 좋다고 말한다. 운을 만나기 위해 실력과 노력이 있었다는 것을 모른다.

 

 자본(경유)이 많은 사람은 사업 아이디어(장작 나무)만 있어도 사업을 성공시킬 수 있다. 심지어 장작이 훨훨 잘 타서 밑불이 숯이 되어 지글지글 이글거리면 적은 나무(불경기, 주요 직원의 퇴사)를 넣어도 불이 문제없이 타오른다. 더 재밌는 것은 이 이글거리는 숯불을 한 삽 푹 퍼서 다른 가지 밑에 넣어도(새로운 사업) 그곳도 바로 불이 붙어 오른다.

 

 

31장 나를 지키던 칼이 나의 목을 겨눈다

 

나라 전체가 원유에서 워낙 막대한 돈을 벌었기에 원류 이외에 다른 사업을 할 이유도 가치도 없었다. 국가 전체 경제가 원유 하나에 매달려 있었다.

 

그러나 베네수엘라 국민을 살리고 부자로 만들어 준 원유가 80년대 이후 급락하자 결국 89년 imf 구제금융 신청을 하고 국가 부도를 선언하게 된다. 한 나라가 세계 최고의 부자에서 가장 가난한 나라로 떨어지는 일이 불과 한 세대도 되지 않는 16년 만에 일어났다. 최근 베네수엘라는 엄청난 인플레이션 때문에 100만 볼리비아를 1 볼리비아로 화폐개혁을 했고 전 인구의 96%가 빈곤층으로 살아가고 있다. 나를 살린 것이 나를 죽인 것이다.

==>그러므로 모든 가치를 절대적 가치로 이해하지 말고 언제나 변화를 받아들이고 이해해야 한다.

 

 사업은 언제나 전문성과 범용성의 중간에 서야 한다. 내가 빠져나갈 방법이 없는 사업을 하고 있지 않은지 고민하고 살펴야 한다. 만약 도저히 빠져나갈 방법이 없다면 해당 사업에서 벌어 놓은 자산을 모아 출구가 있는 사업에 투자해야 한다. 만약 출구가 전혀 없는 사업을 현재 하고 있다면 최소 몇 달 완전히 수입이 없어도 버틸 수 있는 여유 자금을 항상 준비하고 있어야 폭풍이 지나고 다시 살아남을 수 있다.

 

 현대 경영학의 아버지, 피터 드러커 역시 이렇게 말했다. "어제의 성공 요인이 오늘의 실패 요인이다."

 

37장 2년에 한 번씩 사장이 꼭 해야 할 일

1) 회계 정밀 감시

2) 자신의 종합 건강검진

 

 

 

41장  사장이 되면 친구들을 어떻게 할까?

결론적으로 사장들은 다른 회사의 사장들과 친구를 맺어야 한다.

 

44장 사실을 찾는 방법

사람들은 본능적으로 사실에서 '진짜 사실'을 찾아내야 한다!

 

45장 회사 이름으로 기부할 때와 개인 자격으로 기부할 때

 회사 이름으로 기부하는 것과 개인으로 기부하는 것에는 몇 가지 차이점이 있다.

 

회사이름==> 공적 기부는 자랑해야 한다.

=> 기부 금액에 대한 세금 공제를 청구할 수 있음(회사의 세금 책임을 줄이고 이익을 증가시킬 수 있다. 이때 회사가 기부한 기부금은 대중에게 잘 알려야 한다.)

 

개인 돈으로 하는 사적 기부=>조용히 남들 모르게 진행해야 한다.

 

79장 흑자도산

 

 대기업조차 경기가 조금만 불안해져도 지출을 줄이고 잔고를 늘리기 위해 노력한다. 현금 유동성 확보와 관리는 요즘처럼 불확실한 사업과 경제 환경에 더욱 필요하다. 현금 유동성의 중요성을 잘 알고 있는 대기업들은 중소기업 대금 지급을 미루면서까지 현금 유동성을 높여 놓는다. 

 

 현금 유동성을 좋게 하기 위해서는 어느 부분에서 현금이 묶여있는지를 파악해야 한다. 대차대조표를 확실히 파악하고, 그것을 위해서는 손익 계산서를 쓰고 읽고 보는 법을 배워야 한다. 대차 대조표에는 사업체의 건강 상태를 살펴볼 수 있는 현금 유동성과 부채 등의 중요한 내용이 있다. 대차 대조표에서 너무 많은 고정 자산이나 재고 자산이 있거나 아니면 미수금이 많다는 것은 현금이 묶여 있다는 신호다. 어디에서 현금이 들어오고 있고 어느 부분에서 현금이 새나가고 있는지 손익 계산서와 대차대조표를 들어다 보며 확인해야 한다.

 

 

 생각보다 사업을 오래 했어도 이 부분이 공부가 돼 있지 못한 경영자들이 많다. 음식을 먹을 때, 먹은 것보다 많이 배변하는 사람은 없다. 그러나 사업에서는 그렇게 빠져나가는 것을 방칠하는 사람이 너무 많고 심지어 빠져나가는 것조차 모르는 경영자도 많다. 이유는 매출을 만드는 일에 몰두하고 있다는 핑계로 면피가 될 줄 알기 때문이다.

 

 그러나 생각해 보자. 아무리 많은 음식을 먹는다 한들, 먹은 것보다 더 내보내면 살 수 없다. 결국 뼈만 앙상하게 남아 종국에는 말라버린 거친 목에 음식을 넣어줘도 넘어가지 않을 것이다. 그래서 작은 회사는 매출에서 돈을 벌지만 큰 회사는 재무관리에서 번다는 소리를 하는 것이다.

 

 

83장 사업가들은 어떻게 사기를 당할까?

 

부자들의 첫 번째 목표는 자산을 '지키는 것'이다. 그런데 실제로 물가 상승률 이상 잃지 않고 자산을 현 수준으로 보유한다는 것이 생각보다 쉽지 않다. 둘째 목적은 '증식'이다. 더욱더 어렵다. 결국 자산 보유와 증식에 관련해 가장 좋은 곳이 금융과 부동산이다. 이 두 가지는 정보와 공부로 성과가 나온다. 문제는 정보는 공유가 되지 않고 공부는 너무 전문적이라 아무리 자산이 많은 부자들도 전문가를 고용할 수밖에 없다. 대부분 사기는 이 지점에서 발생한다. 그래서 정보가 부족하거나 공부가 돼 있지 않으면, 육식 동물들이 득실거리는 들판에서 혼자 남겨진 들소 신세와 같아진다 저보다 작은 사자는 고사하고 작은 하이에나조차 당해내지 못한다.

 

즉 부자가 되었다고 사기를 당하지 않는 것이 아니다. 그러니 부자가 된 사람은 자신의 자산을 지키기 위해 자신이 할 수 있는 최대까지 부동산이나 금융 공부를 해야 한다. 특히 금융 용어는 사전에 나오는 모든 전문 용어를 이해하고 있어야 한다. 무엇보다 괜한 자만심으로 전문가를 만나서 모르는 것을 아는 체하지 말고 매사 물어야 한다.

 

118장 소득이 발생하는 원리

 

 소득은 흔히 경제 활동의 대가로 얻는 가치다. 

 사업가의 소득은 다양한 방식으로 나타난다. 흔히 물건을 팔아 남긴 이익을 소득이라고 생각하기 쉽지만 규모가 작은 회사에서는 관리와 절세를 통해 대부분의 수입이 발생한다. 많은 노동과 많은 판매에서 추가 수입을 기대하지만 현실 사업에서는 관리와 절세에서 최종 수입이 결정된다. 사업체를 운영하며 장부나 물품을 부실하게 관리하거나 인원 관리를 소홀히 하거나 현금 흐름을 조정하지 못하는 것, 세금을 미리 확보하지 않는 버릇, 납부금을 미루는 일, 당연히 받을 세법상 권리를 이해하지 못하는 것들이 실제 수입을 확정한다.

 

 그러므로 작은 사업체를 가졌을 때부터 이런 문제들을 면밀하게 관리하지 못하면 향후 더 큰 사업에 들어가도 같은 결과를 얻을 수밖에 없다. 사실 작은 사업체에서는 오너의 일의 양이 너무 많아 사사로이 관리하는 시간을 낼 수 없을 정도다. 그럼에도 이를 계속 방치하면 버는 돈보다 사라지는 돈이 많아져 결국 소득이 발생하지 않게 되거나 미미한 소득조차 세금으로 모두 날리게 되는 상황에 내몰릴 수 있다.